Первый заместитель председателя правления O!Bank по цифровому бизнесу Михаил Евдокимов рассказал в интервью Tazabek, как строятся экосистемы, почему большинство подобных проектов в мире не выживают и почему люди важнее технологий.

— Михаил, каким был проект, когда вы в него пришли?

– Я пришёл в «НУР Телеком» в 2021 году как директор по стратегическому развитию. По мере роста экосистемы менялась и моя роль. Я возглавлял платёжный сервис «O!Деньги», продуктовое направление в DevCats – нашем технологическом ядре, а затем стал первым заместителем председателя правления O!Bank по цифровому бизнесу. Моя траектория – это, по сути, траектория самого проекта: от телекома к платежам, через технологии к банку и маркетплейсу.

Мобильный оператор тогда оставался главным активом и брендом компании. В период пандемии проект электронных платежей с мобильного баланса и электронных денег стремительно рос и закономерно привлёк пристальное внимание регулятора, что потребовало выстроить зрелую систему комплаенса. Это стало важной точкой взросления для всего проекта.

Активная база пользователей безналичных платежей составляла не миллионы, как сейчас, а десятки тысяч. Но эти первые клиенты, большинство из которых до сих пор с нами, показали востребованность, работоспособность и потенциал бизнес-модели, основанной на расширении моносервиса до спектра финансовых и лайфстайл-услуг.

– Насколько реалистичной и своевременной тогда казалась идея построить экосистему?

– Сомнений в реалистичности идеи не было, и тому было три причины. Во-первых, у меня лично уже был успешный опыт построения цифровых и финансовых сервисов в телекоме. Во-вторых, у акционера и стейкхолдеров был явный фокус и единое понимание того, что мы хотим построить. И в-третьих – рыночная позиция. Это была пост-пандемия: все уже вкусили возможности цифры, и привычки изменились навсегда. В соседнем Казахстане Kaspi.kz провёл одно из самых успешных IPO в регионе, показав всему рынку, что цифровая экосистема – это не фантазия, а работающая бизнес-модель с понятной оценкой. Кыргызстан готовился к своему цифровому «прыжку снежного барса», и это было идеальное время.

Вопрос был в исполнении. Недостаточно понимать, куда ты хочешь прийти, и как это сделать – важно реально пройти этот путь. И в мире достаточно примеров неудачных попыток.

«Кыргызстан готовился к своему цифровому «прыжку снежного барса», и это было идеальное время»

– Приведите такие примеры, и почему у них не получилось развить экосистему?

– Из тех, что первыми приходит на ум, в США закрылся Softcard, в Канаде – Suretap, в России – «МегаФон Деньги». Индийский Vodafone M-Pesa не смог повторить африканский успех в другом регионе, а узбекский Humans.uz прошёл через банкротство и арбитраж.

В Казахстане телеком-операторы также пытались развивать финтех: Beeline запускал необанк Simply и кобрендовые карты с Альфа-Банком, у Kcell был проект с Jusan Bank. Однако ни один из этих проектов не смог составить серьёзную конкуренцию лидерам цифрового банкинга — Kaspi, Freedom и Halyk.

Причины, как правило, одни и те же. Прежде всего, регуляторные. Лицензии оператора и платёжных систем имеют разную специфику, комбинировать их крайне сложно.

Исполнение требований одного регулятора уже является вызовом, а здесь появляется ещё слой. Есть и конфликт бизнес-моделей. Операторы связи и финансовые организации по-разному строят бюджеты – от финансовых форм до подходов к монетизации. И, наконец, отсутствие готовых рецептов: двух одинаковых экосистем я не встречал. Отличается всё – от технологического слоя до эволюционного процесса.

Мы учитывали этот опыт и сознательно строили иначе. По каждому из доменов от регуляторики до клиентского пути – сразу были сделаны акценты и выделены ресурсы.

– Что оказалось самым сложным: технологии, люди или рынок?

– Сложнее всего – определиться, кто, что и как будет делать. На каждый ключевой слой нужны ключевые люди, которые смогут при высокой автономии и ответственности обеспечить общий успех. Высокая автономия критична, потому что времени на поэтапное развитие нет – нужно делать всё и сразу.

– Насколько сложно было объединить телеком, финтех, банк и маркетплейс в единую экосистему?

– Вы знаете, это и есть главный вызов, в котором провалилось большинство аналогичных проектов. Набор сервисов собрать можно за год. Экосистему – сомнительно. Разница в том, что в экосистеме данные, идентификация, баланс и клиентский опыт – «сквозные».

Именно так, в кавычках, потому что для соответствия законодательству в сфере персональных данных, банковской тайны и тайны связи данные и сервисы не могут быть едиными буквально. Каждый сервис – это обязательно отдельная структура со своим регулированием. В этом огромная часть сложности: сделать удобно для клиента, соблюсти закон и объяснить регуляторам, как именно это сделано. Технологически это означает набор платформ, продуктово – единая логика с общим сквозным видением.

Мы приняли это решение на старте и ни разу не пожалели, хотя на коротких дистанциях «лоскутный» подход, при котором каждый сервис существует независимо, реализовать проще и быстрее.

- Что давало уверенность для раннего запуска QR-платежей, онлайн-идентификации и других финтех-сервисов в Кыргызстане?

– Уверенность давали не прогнозы, а обратная связь от реальных пользователей. Каждый запуск начинался с конкретной боли. QR-платежи – потому что терминальная инфраструктура в Кыргызстане покрывала далеко не все точки торговли, а смартфон был у каждого.

Онлайн-идентификация – потому что люди в регионах физически не могли дойти до отделения, а в городах с ускоряющимся темпом жизни – не успевали. Мы не «шли раньше рынка» ради самого факта, а видели, что рынок не решает задачу, которая уже горит. А когда у тебя есть база пользователей, которые тебе доверяют, и платформа, которая умеет быстро запускать – ты обязан это делать. Уверенность давали не прогнозы, а обратная связь от реальных пользователей

– В какой момент продукт стал частью повседневной жизни миллионов кыргызстанцев?

– Точкой перелома для нас, пожалуй, стал рубеж в миллион активных пользователей в месяц. Тогда мы перестали быть «финтехом для продвинутых» и стали частью повседневной инфраструктуры для всех, в том числе для абонентов всех мобильных операторов. Сегодня это уже миллионы клиентов экосистемы при более чем 10 миллионах загрузок приложения – внушительные цифры для Кыргызстана.

— За таким масштабом всегда стоят сотни людей. Расскажите о вашей команде

— Костяк команды – около десяти человек, которые были с самого начала или пришли на ранних этапах. Большинство из них – из Кыргызстана. Думаю, людей удерживает масштаб задачи. Не каждый день появляется возможность создавать продукты, которыми пользуется половина населения страны. Это создаёт совершенно другой уровень ответственности и мотивации.

Одна из наших сотрудниц рассказывала, что её мама, увидев в аэропорту «Манас» наш смарт-POS с QR, на весь зал вылетов громко сообщила, что её дочь участвовала в разработке этой системы оплаты. Такую связь с результатом своей работы сложно найти, работая на глобальный продукт из регионального офиса.

Справедливости ради: некоторые наши звёздочки продолжают работу уже за стенами проекта – Wargaming, Adobe, Google, Facebook и многие другие. А ядро разработки – DevCats – стал крупнейшим IT-разработчиком в Кыргызстане, который строит весь технологический стек экосистемы.

Не каждый день появляется возможность создавать продукты, которыми пользуется половина населения страны

– Что отличает людей, способных строить продукты такого масштаба и скорости?

– Думаю, это умение и готовность работать без готового рецепта, много и напряжённо. Маск в одном из интервью говорил, что невозможно изменить мир, работая 40 часов в неделю. Я с ним согласен, ведь такой режим – не норма и не для всех, и работает только если это сознательный выбор. Заставлять и вдохновлять людей работать – две большие разницы.

В большой корпорации есть процессы, стандарты, вендоры, которые приходят и говорят «вот best practice». Мы внимательно смотрим на эти практики, что-то берём, но в основном всё адаптируем под свой контекст, требования регулирования, свой уникальный клиентский паттерн.

Каждый ключевой человек в команде – предприниматель внутри системы. Он берёт направление, принимает решения и несёт ответственность. Если человек ждёт, что ему скажут, что делать, то он у нас не задерживается. И не потому что мы жёсткие, а потому что скорость не позволяет строить длинные цепочки согласований.

– Какими моментами вы особенно гордитесь?

– Их очень много. Регуляторная песочница – история не только для команды, но и для всей страны. Мы стали первым и единственным эмитентом карт к электронным кошелькам в Кыргызстане, через регуляторную песочницу НБКР совместно с Visa. Нактаматы (от слова «накталай») – уникальное устройство для снятия наличных с брендом, придуманным самой командой. Первая массовая бонусная программа, когда банки ещё не давали кешбэки. Интеграция банковских услуг и запуск обновленного приложения «Мой О! + Банк».

Стратегическое партнёрство с Kaspi.kz и Uzum Bank по трансграничным переводам – первые прямые финтех-коридоры в Центральной Азии, которые делают платежи для туристов удобными и безопасными.

Маркетплейс с честной расcрочкой и e-grocery. Первая в Кыргызстане Rewards-карта с кешбэком на все. Visa отметила нас специальной наградой Beyond Banking Strategy – уникальной для Центральной Азии. Наш вклад в развитие национальной платёжной инфраструктуры был отмечен пятью наградами Межбанковского процессингового центра и платёжной системы ЭЛКАРТ.

Я увлекаюсь. Так мы рискуем растянуть интервью на перечисление сервисов супераппа. Но я ими действительно горжусь и горжусь людьми, которые в этом участвовали.

– Как удавалось сохранять скорость и амбицию команды на протяжении всех этих лет?

– Скорость не только сохраняется, но и растёт, когда люди видят результат. В прошлом году обновления приложения выходили чаще чем раз в неделю. Каждый релиз – что-то новое в руках у пользователей. Это не придуманная формально цель, это наш ритм. Когда ты в этом ритме, амбиция становится самоподдерживающейся.

Сложнее было в моменты, когда приходилось замедляться – для регуляторных согласований или технологического рефакторинга. Но команда понимала зачем, потому что мы всегда разделяем со всеми стратегический контекст, а не просто спускаем задачи.

Роль государства и финансовой системы

– Как строилось взаимодействие с Национальным банком, МПЦ и другими участниками рынка?

– Через доверие и прозрачность. Национальный банк Кыргызстана хочет того же, чего и мы: безопасную, доступную, современную финансовую инфраструктуру для граждан. Вопрос в том, как к этому прийти. Мы с самого начала выбрали стратегию открытого диалога. Для этого в Кыргызстане существует достаточно уникальная законодательная рамка, специальный регуляторный режим, или на профессиональном сленге «регуляторная песочница».

С Межбанковским процессинговым центром – аналогично. Когда мы подключались к национальной платёжной инфраструктуре и участвовали в обсуждениях по стандартам ELQR, было много технических и нормативных вопросов. Каждый решали последовательно. Закон о цифровых активах, дискуссии по открытому банкингу, рабочая группа по Цифровому сому – всё это. Важный сигнал – открытость и готовность к фасилитации изменений со стороны регулятора.

Пользуясь случаем, хочу выразить признательность финансовому сообществу страны. Несмотря на активную конкуренцию, без участия всех игроков скорость изменений была бы значительно ниже. Отдельное спасибо руководству и команде Союза банков, Ассоциациям микрофинансовых организаций, операторов платёжных систем и операторов связи. Их работа не всегда публична, но именно они отстаивают баланс между удобством, безопасностью и доступностью услуг.

– Что, на ваш взгляд, Кыргызстан сделал правильно в развитии цифровых финансов?

– Дал пространство для эксперимента. Регулятор не закрылся от новых моделей, а задал рамки, где инновация возможна. Здесь была разумная гибкость при том что требования к безопасности и защите интересов клиентов выполнялись строго. Это редкий баланс, и я считаю, что Национальный банк КР заслуживает признания за это.

– Как выстраивался баланс между инновациями и требованиями безопасности?

– Баланс – это не компромисс, где каждая сторона теряет. Мы не выбирали между скоростью и безопасностью. Мы строили систему, в которой безопасность встроена в архитектуру, а не добавлена сверху как чек-лист. Мы в первых рядах внедряли биометрическую идентификацию и охлаждение для кредитов. Если про безопасность думать на этапе дизайна, она становится такой же естественной частью продукта, а не внешним ограничителем.

Мы строили систему, в которой безопасность встроена в архитектуру

- Как изменилось поведение клиентов в использовании финансовых сервисов?

– Я бы сказал, что радикально. Когда мы начинали, безналичная оплата в большинстве точек была невозможна. Я хорошо помню таблички с номерами личных карт у некоторых торговцев. P2P-переводы по номеру телефона были экзотикой. Сегодня QR-код висит в каждом магазине, такси, на базаре.

Но главное изменение – не в технологиях, а в сознании. Люди перестали воспринимать телефон как средство связи и начали воспринимать его как кошелёк, банк и центр управления повседневными делами. Это культурный сдвиг, который происходил на наших глазах и во многом благодаря тому, что мы сделали этот опыт простым и доступным.

– Когда вы поняли, что компания стала частью финансовой инфраструктуры страны?

– Когда начали приходить истории, которые мы не ожидали. Бабушка в Ат-Башы впервые получила перевод от внука из Бишкека через приложение. Предприниматель на Ошском базаре отказался от наличных и ведёт учёт через наш сервис. Уличный музыкант ставит распечатанный QR вместо коробки для мелочи. Мы это не проектировали как «влияние на страну» – мы просто делали продукт. Но когда видишь, что он меняет жизнь людей, которых ты никогда не встречал – понимаешь, что это уже больше, чем бизнес.

– Какие изменения в жизни пользователей вы считаете самыми важными?

– Пожалуй, финансовая инклюзия. Не как модный термин, а как факт: люди в регионах, которые раньше были отрезаны от банковских услуг, теперь могут платить, переводить, копить, брать взаймы, получать переводы от родственников из-за границы – со смартфона. Второе – прозрачность. Когда все твои расходы видны в приложении, ты начинаешь иначе относиться к деньгам. И третье – скорость. То, что раньше требовало визита в банк, очереди и бумажек, теперь занимает секунды. Это кажется мелочью, но умноженное на миллионы людей – это миллионы часов жизни, которые люди могут провести в кругу близких, а не в очередях.

– Что было самым сложным лично для вас за эти годы?

– Наверное принимать решения в условиях, когда правильного ответа не существует. Моя роль – не давать готовые ответы, а задавать правильные вопросы, которые помогают людям самим найти решение. Но есть тонкая грань: наступает момент, когда обсуждения пора остановить и взять ответственность на себя. Почувствовать этот момент – пожалуй, самое сложное в лидерстве.

Цена ошибки высокая: за тобой команда, пользователи, партнёры, акционеры. Рынок не ждёт, конкуренты не спят, но выпустить сырой продукт – значит моментально потерять доверие, которое завоёвывается годами.

«Наступает момент, когда обсуждения пора остановить и взять ответственность на себя»

И ещё – без поддержки семьи я бы точно не смог провести в Кыргызстане эти без малого пять удивительных лет. Жена и дочь разделили со мной этот путь – переезд, новую страну, темп, в котором мы живём. Кыргызстан стал для меня вторым домом и за это чын жүрөктөн рахмат.

– Какой главный урок вы вынесли из построения такой экосистемы?

– Люди важнее технологий. Это звучит банально, но я говорю конкретно: можно купить любую платформу, подключить любое API, нанять любых подрядчиков. Но если у тебя нет команды, которая понимает контекст, чувствует рынок, пользователя, работает с регулятором, а главное, разделяет ценности: открытость, честность, смелость и чувство юмора – каши не сварить. Все провалившиеся проекты из моего списка имели доступ к лучшим технологиям в мире. Предположу, что им не хватило людей, которые смогли бы собрать из этого работающую экосистему в конкретной стране с конкретными условиями.

– Как вы думаете, какие технологии и направления будут определять рынок в ближайшие 5–10 лет?

– Прежде всего – искусственный интеллект в финансовых сервисах. Не как маркетинговая обёртка, а как основа принятия решений: скоринг, персонализация, антифрод, обслуживание клиентов, разработка цифровых решений, маркетинг, юридическая и регуляторная часть – абсолютно в каждом домене. Мы недавно подняли эту тему с участниками рынка и регулятором на BIFF, организованном СБК – дискуссия только начинается, и она будет жаркой.

«Искусственный интеллект будет основой принятия решений практически в каждой сфере»

Второе направление – цифровые экосистемы как класс. Границы между банком, платёжной системой и сервисной платформой продолжат размываться. Выиграет тот, кто сможет предложить клиенту бесшовный и лучший клиентский опыт.

И третье – трансграничные платежи. Для Центральной Азии это критично: миллионы людей работают, учатся, живут и путешествуют между странами. Здесь у нас уже есть задел – финтех-коридоры с Казахстаном и Узбекистаном, которые мы открыли первыми в регионе.

«Команда, которая не копировала чужие модели, а построила свою — под свою страну, своих людей, свои условия»

– Какой вклад вашей команды в развитие цифрового Кыргызстана, на ваш взгляд, будет заметен через 20 лет?

– На мой взгляд, через 20 лет главным вкладом нашей команды будет то, что мы не копировали чужие модели, а построили свою — под свою страну, своих людей и свои условия. Мы сделали это быстро, но не в ущерб качеству и безопасности. И цифровая инфраструктура, которую мы создали, стала такой же естественной частью жизни кыргызстанцев, как электричество, связь или транспорт. Не потому, что выбора не было, а потому, что это был лучший выбор.