Компания выступила единым оператором строительства 208 из 217 школ. Для Samruk-Kazyna Construction национальный проект стал одним из крупнейших в портфеле государственных инфраструктурных объектов. Организация отвечала не за отдельный этап, а за координацию полного цикла - от проектирования до строительства, оснащения и ввода зданий в эксплуатацию.

На пике работ на площадках по всей стране были задействованы более 35 тысяч человек, а после открытия новых объектов появилось более 11,5 тысячи рабочих мест для педагогического и административного персонала. Однако, по словам Маулена Айманбетова, масштаб измерялся не только количеством зданий и людей: главной сложностью стало одновременное управление тысячами взаимосвязанных процессов в разных регионах.

"Десятки подрядных организаций, сотни поставщиков, проектировщиков, инженеров и специалистов технического надзора должны были действовать как единый механизм. Многие говорили, что реализовать проект в поставленные сроки невозможно. Но за каждым решением стояли не только строительные планы, но и ожидания семей, которые ждали школу рядом с домом. Именно понимание этой ответственности не позволяло останавливаться", - говорит Айманбетов.

По мнению главы компании, современное строительство уже нельзя сводить к работе непосредственно на площадке. Специалисту необходимо понимать проектирование, экономику, логистику, цифровые системы и управление рисками, поскольку решение на одном этапе неизбежно влияет на последующие. Такой взгляд сформировался у CEO Samruk-Kazyna Construction задолго до национального проекта.

Он начал профессиональный путь с простого мастера строительно-монтажного управления и за более чем тридцать пять лет прошёл путь до руководящих должностей в строительной отрасли и системе государственного управления. Участвовал в реализации крупных инфрастуктурных проектов в разных регионах Казахстана. Как подчёркивает председатель правления, этот практический опыт позволяет видеть стройку целиком и понимать, как решения, принятые ещё на стадии проектирования, отражаются на сроках, стоимости и качестве готового объекта. Этот принцип строитель применял и в работе над "Келешек мектептері". За время реализации проекта, как уточняет Айманбетов, он посетил все 208 школ, причём многие площадки - неоднократно. Каждый выезд позволял на месте обсуждать вопросы с подрядчиками, инженерами и техническим надзором, оценивать качество и оперативно принимать решения.

"Управлять строительством сотен объектов исключительно из кабинета невозможно. Ни один отчёт не заменит личного присутствия и разговора с людьми, которые каждый день работают на площадке. Во время таких поездок становится понятно, где нужно усилить контроль, а где - помочь команде быстрее принять решение. Для меня эти выезды были не протокольной формальностью, а рабочим инструментом", - поясняет Айманбетов.

По словам топ-менеджера, был и период, когда за 11 дней ему пришлось проехать около семи тысяч километров по регионам Казахстана. В среднем - более 600 километров в день, при этом он сам находился за рулём. Столь напряжённый график он объясняет просто: важно было обеспечить своевременное открытие школ, чтобы дети могли вовремя приступить к занятиям в новых зданиях.

"Сегодня, оглядываясь назад, я бы, наверное, сказал: "Да нет, это невозможно, особенно в таком возрасте". А тогда просто не задумывался об этом. Нужно было ехать и решать вопросы на местах", - вспоминает глава компании.

Наряду с личным контролем компания перестроила саму модель управления. Одним из её инструментов стали EPC-контракты, объединившие проектирование, закупки, строительство и оснащение. Проектная и строительная организации работали в составе одного консорциума, поэтому ответственность за итог не распределялась между разными участниками процесса.

"Раньше этапы зачастую шли последовательно: сначала разрабатывался проект, затем проводились закупки и только после этого начиналось строительство. EPC-модель позволила часть процессов вести параллельно и сократить продолжительность работ с нормативных 18-24 до директивных 8-9 месяцев без ущерба для качества. При таком подходе особенно важна ритмичность: рабочие, техника и материалы должны поступать на объект без простоев. Общая ответственность заставляет участников не перекладывать вопросы друг на друга, а совместно искать решение", - рассказывает руководитель.

По данным Айманбетова, принятые решения обеспечили экономию бюджетных средств в размере 154,1 миллиарда теңге. Потоковая организация работ и ревизия проектно-сметной документации позволяли экономить до 25 процентов, а сроки по отдельным объектам сокращались на 30-40 процентов.

Ещё одним элементом новой модели стала цифровая платформа e-Qurylys. Первый электронный акт выполненных работ подписали в мае 2024 года. Переход оказался непростым: по словам Маулена Айманбетова, из регионов поступали просьбы вернуться к бумажным документам, звучали сомнения в готовности системы. Однако компания решила последовательно завершить цифровизацию процессов.

"Акты выполненных работ формировались автоматически. Средства перечислялись подрядчикам только после подтверждения соответствия проектно-сметной документации и фактически выполненных работ. Каждый этап фиксировался в цифровом формате - от фотоотчёта до электронной подписи, а видеонаблюдение 24/7 позволяло видеть ситуацию на площадках в реальном времени. Для нас цифровизация - это инструмент объективного контроля, скорости принятия решений и доверия между всеми участниками", - заявляет CEO.

Он предлагает оценить масштаб изменений через объём документации. При традиционном бумажном документообороте исполнительные документы по всем школам образовали бы архив, для которого не хватило бы даже 25-этажного офисного здания. В представлении опытного строителя это наглядно показывает, почему цифровизация стала не просто вопросом удобства, а необходимым условием для управления проектом такого масштаба.

При этом одним из главных результатов проекта Айманбетов называет не только возведённые здания. От 75 до 90 процентов использованных строительных материалов были произведены в Казахстане. Строительство более двухсот школ одновременно создало спрос на работу отечественных проектировщиков, производителей мебели, строительных материалов и оборудования.

Сами школы проектировали как многофункциональную образовательную среду. В них предусмотрены STEM-лаборатории, кабинеты робототехники, коворкинги, мастерские, спортивные залы и пространства для детей с особыми образовательными потребностями. Почти половина объектов расположена в сельских населённых пунктах. По информации застройщика, школы в городах и сёлах получили одинаковые требования к оснащению и безопасности.

В компании отмечают и более широкий эффект: появление школы влияет на повседневную жизнь целого района или села.

"Мы привыкли оценивать стройку количеством объектов, квадратными метрами и объёмом инвестиций, но настоящая ценность социальной инфраструктуры проявляется в жизни людей. Современная школа меняет не только образовательную среду, но и весь район, создаёт новые рабочие места и даёт семьям уверенность в будущем. Через 10-15 лет выпускники этих школ станут инженерами, врачами, учёными, педагогами и предпринимателями. Поэтому такие объекты следует рассматривать как долгосрочную инвестицию в человеческий капитал страны", - считает Айманбетов.

Глава организации также акцентирует внимание на том, что даже самая совершенная система не заменит людей. Руководитель может задать направление и выстроить процессы, но конечный результат создают проектировщики, инженеры, архитекторы, строители, специалисты технического и авторского надзора, подрядчики и поставщики. Именно общую ответственность профессиональной команды Айманбетов считает основой новой культуры строительства.

"В преддверии профессионального праздника хочу поблагодарить всех работников отрасли за их труд. Масштабные проекты невозможно реализовать в одиночку: они становятся возможными, когда рядом есть сильная команда, объединённая общей целью. Для строителя нет большей награды, чем видеть, что созданный им объект стал частью жизни людей и действительно меняет её к лучшему. Желаю коллегам здоровья, благополучия, новых профессиональных успехов и уверенности в своём деле", - резюмировал он.

Полученный опыт в Samruk-Kazyna Construction планируют применять при реализации других крупных инфраструктурных проектов. EPC-контракты, цифровой контроль, потоковая организация работ и единая ответственность участников, по оценке руководства компании, могут использоваться не только при возведении школ. Поэтому завершённый национальный проект здесь рассматривают и как практическую модель дальнейшего обновления строительной отрасли Казахстана.